著者より: トップマネージャー、2009 ディレクターとオーナーの関係における永遠の問題 90 年代では、オーナーとディレクターの役割はほとんどの場合 1 人によって行われていました。 。 そして、別れる必要もなかったのです。 現在、競争の激しい低所得市場で働く準備ができているプロのトップマネージャーに経営を移管する傾向が明らかに見られる状況にあります。それにもかかわらず、多くの経営者は、雇用された経営者に会社を移管することだと心から信じています。死のように。 では、ディレクターとオーナーの関係における主な問題は何でしょうか? 目標の対立 古典的なビジネス文献では、目標は同じであるべきであると一般に認められています。つまり、オーナーがこれらの目標を設定し、ディレクターがそれを受け入れて達成します。 しかし、人生はそうではないことを示しています。 レオテック社のオーナーであるヴィクトール・リシツィン氏は、次のようなイメージを示しています。何世紀にもわたって。 サヴァ・モロゾフとトレチャコフは王朝を築き、後継者のことを考えながら事業を世代から世代へと受け継いできました。戦略的目標と現在の運営上の課題は、同じ出来事に対して異なる評価を形成します。」 長期的な事業発展のため、オーナーは一時的な損失であっても耐える覚悟があります。 雇われた取締役は、最初は手っ取り早い利益と、所有者が彼を評価する財務指標に焦点を当てます。 さらに、財務上の成果がすぐに達成された場合、取締役は多額のボーナスを受け取ります。この矛盾は取締役とオーナーの間に存在し、今後も存在します。 対談者の一人に倣って、オーナーと監督はハムレットとオフィーリアに例えることができます。 彼らは理解されることを望んでいますが、異なる言語を話し、お互いの問題を理解しておらず、外の世界との闘いで孤独に苦しんでいます。[/url]取締役とオーナーの関係における同様に深刻な問題は信頼です。 所有者にはリスクを保証する機会が事実上ありません。 自分の事業を取締役に引き渡すと、自分の資産を失うリスクがあります。 彼は何を危険にさらしているのでしょうか？ あなたのアパートですか？ これまでのところ、誰もが契約書を重要な文書だと考えているわけではありません。「後で契約書を作成します。まず、誰も誰も騙さないことに同意しましょう。」 結局のところ、契約はトップマネージャーが知っている場合にのみ可能です。一度不正行為をした場合、彼のキャリアは終わりです。特殊機械工場のゼネラルディレクターであるスタニスラフ・メテレフ氏は次のように述べています。別のマネージャー候補者は、別の解雇後 6 か月間はまだ何か話すことができます。 そして、バン！ – 支店を開くために人々がやって来ました。 トップマネージャーはどこで得られるのでしょうか？ ヘッドハンターへ。 彼らは言います：「はい、素晴らしい人がいます、彼らはあなたのためにそれを特別に在庫しておきました！」 - そして彼らはこのプレッツェルを配ります。 私たちは履歴書を見ました - はい、彼は働いていました - なぜ彼は辞めたのですか - そうですね、そこはすでにすべてが停滞しています、これはあなたにとって新しいビジネスです、そして私は単なる新しいビジネスの専門家です - しましょう。最近トラックスーツをジャケットに変更したオーナーの間での信頼の問題は、原則として解決できないものの1つです。 90 年代から引き継がれたビジネスの透明性の欠如と、犯罪的な「クローゼットの中の骸骨」により、ビジネスを専門のマネージャーに移管することができません。 したがって、近所の人、クラスメート、学生仲間など、知っている人たちを連れて行かなければなりません。 しかし、友人の中にプロのマネージャーが見つかる可能性は低く、ビジネス上の評判や前職での実績が影響するプロのディレクターのコミュニティが形成されるまでには、少なくともさらに 5 ～ 10 年かかると予測する調査参加者もいます。 「子供は成長しました」: オーナーは自分のビジネスについてどのように考えていますか?[/url]調査中に、オーナーは利益率よりもはるかに大きな価値をビジネスに見出していることがわかりました。 ビジネスに対する自分たちの姿勢を説明するために、会社の経営者はよく子供の寓話を使います。 レオテック社のオーナー、ヴィクトール・リシツィン氏は次のように述べています。工場を作り、命を吹き込みました。」 私たちは子供のように自分自身の事業を生み出します。 生み出されたビジネスは私たちの思考の継続であり、人生の晩年の成果です。 私がこの子を産んだので、この子が大人になったら誰かに渡さなければなりません。 それは自分の子供たちのようなものです。 私は彼に良い教師、良いリーダーを持ってほしいと思っています。 そして、私の代わりに来るマネージャーは、私よりも賢く、私より有能でなければなりません。ORP 広告代理店のディレクター、セルゲイ・ソコロフ氏は、企業の創設者にとって、会社は「悪いかどうかは関係なく、最愛の子供のようなものです」と述べています。それとも、まだ愛されているのですね... そして、こう言うオーナーをよく見かけます。 何か考えてみます、事態は良くなるでしょう。 しかし、それはまだ私のものです。すべてが変わらないはずだと信じているオーナーは、管理を移すほど成熟していません。」 成長した子供たちをそばに置いておきたいのと同じです。 そしてここで、雇われた取締役に嫉妬するオーナーもいます。 以前はオーナーが注目の的であり、ジャーナリストやビジネスマンが彼に会いたいと頼んだ場合、彼は自分の子供を誇りに思っていましたが、今では誰もが雇われたディレクターのところに行きます。 そして彼らは所有者のことさえ覚えていません。 多くのオーナーは、取締役の失敗を喜び、無能を非難し、自分たちが不可欠で例外的な存在であることを自他に証明しようとしている。 90年代には多くの経営者が1日14時間働き、私生活もうまくいかず、彼らにとって働くことは自尊心の基盤だった。 ビジネスから引退した彼らは、存在の意味を失い、戻ってきます。「ビジネスオーナー」の概念に関する興味深い視点は、ベアリング契約会社の共同所有者であるウラジスラフ・サルニコフによって表明されました。 、自分の車。 しかし、「所有者」の定義はビジネスには当てはまりません。 まるで象の飼い主になったような気分です。 象でさえ、行きたいところへどこへでも行くことができます。 そして人々は行きたいところへ行くことができます。 つまり、「会社経営者」という概念は幻想なのです。 ソーシャルスタンプです。 残念ながら、株主がお金の所有者になる可能性はあります。」 したがって、オーナーにとって事業の経営を放棄することは心理的に最も困難な作業です。 結局のところ、彼が四六時中世話し、考えていたこの子供は存在せず、単に利益を生み出す資産にすぎないことを認めなければなりません。 [/url]オーナーはなぜ退職するのですか? オーナーが雇った取締役に経営を移管する主な理由の一つとして、オーナーの「燃え尽き症候群」、精神的疲労があげられます。 それでも、オーナーはもう一度自分自身に問いかける必要があります。私は単に問題から解放されたいだけではなく、高価で野心的なトップマネージャーを買収することで一時的な休息を得たいだけではないでしょうか？長期休暇中、経営譲渡の決定から一休み。 オーナーが突然事業から撤退したり、人生の目標を再評価したいという欲求が現れたり消えたりすると、ビジネスは崩壊する可能性があります。 ゼネラルディレクターとしての継続的な勤務期間は 10 年から 15 年で十分です。言う。 ビジネスに完全に参入すると、人はある程度、実生活の多様性との接触を失う可能性があります。 所有者は自分自身の個性の開発と自己改善に取り組みたいという願望を持っています。 「あなたが管理すれば、私はヤシの木を追いかけます」という皮肉な表現の背後には、ありきたりな怠惰よりもはるかに深い動機が隠されていることがよくあります。Leotek 社のゼネラル ディレクターである Viktor Lisitsin 氏は次のように述べています。私は何年もアート本を一冊も読んでいません。 雑誌、新聞、専門文献、トレーニング、業界セミナー、それだけです。 しかし、そのような状況では、人格はまだ成長しません。 人は小説やその他すべての文学を読んで成長しなければなりません。 そして、私たちは8時から20時まで仕事をしているので、それ以上です。 この発展にはエネルギーも時間もありません。」 別の対談者は、多くの疲れた経営者の心に響くたとえ話をしました。先生、なぜ私に霊性が必要なのでしょうか、霊性はどのように私に役立つのでしょうか、そしてなぜそれに行かなければならないのですか？ - もちろんです！ スピリチュアリティはあなたをさらに豊かにするのに役立ちます。 - どうやって? - 不必要なものを切り捨てることを教えてくれます。あなたの要求や能力の欠如を軽減します。 ！」 若くて成長中の市場では、経営者のずさんさが許されます。 しかし、熾烈な競争状況では、そのような企業には勝ち目はほとんどありません。 すべての経営者が、拡大した企業を効果的に管理するのに十分な能力がなくなったという事実を社内で受け入れる準備ができているわけではありません。会社が成長するにつれて、重要な経営上の決定の数も増えます。 個別に受け付けることはできなくなりました。 そして、問題を解決するには3つの選択肢があります。事業を売却するか、自分自身を成長させるか、プロのトップマネージャーを引き付けるかのいずれかです。 そうしないと、必然的に経営上の混乱が発生し、会社は消滅します。オーナーは、焦った取締役とどう違うのですか?[/url]キオスクでの取引からゼロからスタートし、巨大な小売会社に成長した人は、根本的にはそうではありません。雇われマネージャーとしてキャリアをスタートした人とは異なります。 これらの違いは、言語文化のレベルでも顕著です。 Bearing-Contract 社の共同所有者は次のように述べています。「私がパートナーのところに来て「私の会社は…」と言うと、人々は私がゼネラルディレクターではなくオーナーであることを理解します。 「私たちの会社は…」と言うとき、私はCEOです。稼いだ利益の何パーセントを個人的なニーズに費やし、どれだけ事業に再投資するかを決めるのは経営者だけです。 ケリー人材紹介会社のディレクター、アレクセイ・ゼレンツォフ氏は、自らの自由意志で10年間配当を受け取らなかったオーナーを知っている。彼らは200人の従業員に給料を支払い、会社の発展を確実にしなければなりませんでした。」 監督はそんな疑問を持たない。乱暴な資本主義の時代に、命を賭して事業を展開した人々をプロの経営者は理解するのは難しい。 ほとんどの場合、ロシアのオーナーは何らかの形でリスクを負った人たちだ。 事業を始める際に多額の投資をするリスクを負い、事業を発展させる必要がある場合にはリスクを負った人たちです。 そして、ここでのリスクは、限界を超えていないとしても、ファウル寸前でした。 ミハイル・スミルノフの次の言葉に賛同したいと思います。「私たちのオーナーは臆病な人ではありません。 彼らに敬意と称賛を。 彼らは負けも勝ちも美しく、そして概して、シャンパンを当然のようによく飲みます。」 「理想的な監督」とは誰ですか?[/url] マネジメントのルールはすべて知られています。 「今日、若い学生が MBA を修了しました。彼に聞いてみてください。彼はすべてを知っています。 ざっくり言えば、学んで監督の椅子に座り、舵を取りましょう。 しかし、それがそのように見えるだけです。 それぞれが人間と同じように、ルールや方法論を型にはめて独自の人生を生きている企業を運営することはできません。 これは教えられません。 これには経験が必要です」と NPO カトッドのゼネラルディレクター、ヴァレリー・チェルニャックは言います。 オーナーは、オーナー、マネージャー、そして環境をどのように感じるかを知っている人物を取締役の椅子に据えたいと考えています。 LOMO ディレクターのアレクサンダー・アロノフ氏は、「成功した監督の成長の秘訣は直感と運です。」と述べています。 さて、どうやって感じることを教えるのでしょうか？ 誰も知らない。 これは経験を与えるだけです。「ビジョンを共有し、機会や会社の文化を説明し、同時に将来のトップマネージャーの目を見てください。しかし、彼らは輝いていません。彼は必要ありません。」 目に火を宿し、新たな活力でバトンを受け取ることができなければ、彼は対処できないだろう！」と、ROSEL 社のオーナー、パベル・サブチェンコ氏は確信している。 同時に、「落ち着いた」労働市場を徘徊する経験豊富な取締役も数多くいる。 そして、この自己満足のせいで、彼らは多くを必要としていないため、何もせずに努力するようになります。 オーナーは、稼ぐことではなく、受け取ることを望んでいます。 彼らはどんな仕事でも引き受ける準備ができていますが、自分の本当の可能性を実現することができません。 ヴィクトル・リシツィンは次のように主張します: 私はそうしたいです政府高官の職に応募しようとしている人々に大声でこう叫びなさい。 自分の能力を現実的に評価してください。」 内面的な人格の成熟がトップマネージャーの成功の鍵です。 これは、私たちの調査の参加者によって導き出された結論です。ゼネラルディレクターを選ぶ基準は何ですか?[/url]ロッシ社のオーナーであるセルゲイ・ヴァシリエフ氏は、候補者にこう尋ねるよう勧めています。勤務先？ 答えに満足したら、セルゲイ・ワシリエフは次のように尋ねます。「戦略的問題を解決するためのエッセイを書いてください。 どのように実装しますか? そして、このエッセイを専門家の前で弁護しなければなりません。それが成功すれば、これがあなたの計画になります。 そしてあなたはそれについて報告するでしょう。」 そして、専門家ではない取締役の多くは、自分の能力が厳しいテストを受けることを認識して、執筆を拒否します。同時に、候補者に「好かれ」、「信頼をもたらす」という要件には、ビジネスが悪者の手に渡ってしまうのではないかという同様の恐怖が隠れていることがよくあります。 「そして、彼はそれを知っています。そして彼はそれを知っており、適切であるように見えますが、どういうわけか私はそうしたくありません...まあ、直感の重要性にもかかわらず、アレクセイ・ゼレンツォフはできるだけ詳しく説明するよう求めています。」オーナーが採用したディレクターにどのような成果を期待し、どのような期間内に期待しているのかを可能な限り詳細に説明します。 オーナーがディレクターの仕事の結果として「ビジネスのブレークスルー」を見たいのであれば、それが何で構成されているかを明確に理解する必要があります。それは支店の数なのか、ビジネスの量なのか、新規顧客の獲得なのか。計画された財務指標を達成することに加えて、オーナーは、企業の利益とオーナーの利益の間のバランスを見つける技術など、適切な会社を見つけるという取締役の重要な資質に注目しています。監督を雇った場合、オーナーは多くの危険に直面します。 たとえば、雇われたディレクターはオーナーよりも優れた仕事結果を示すべきか?という質問に答えるのは困難です。 Bearing-Contract 会社のディレクターが指摘するように、ビジネスを失わずに同じ金額を稼ぎ続けるよりも、お金を稼ぐ方が簡単です。 "やったよ！ なぜできないのですか？！」これが、雇われたディレクターに対するオーナーの主な非難です。ミハイル・スミルノフは、総監督に対するオーナーの症状的な非難を挙げています。 なぜ彼はこれが2年しかできないと言うのですか？ 支店ネットワークを構築していない場合は?...何 2 年ですか? 六ヶ月！ 攻撃！ なぜ彼はぶつぶつ言っているのですか？ あんな都市に行ったのですが、到着してから 2 時間後にはすでに市長と連絡が取れていて、地元のチェーン店を買収してくれるとの申し出がありました。 何が問題ですか？ なぜ私のディレクターは基本的なことができないのですか? そして、ここではリソースを計算する必要はなく、明確に策定された長期目標も必要ありません。 ビジネスはできるだけ大規模である必要があります。できれば南極を除いた地球全体が対象です。 彼はお金を見つけるでしょう - 彼らはそれを彼の名前で与え、それはある種の担保の下に登録されます - 結局のところ、彼はすでに裕福な存在であることを証明しています。 「必要なお金を教えてください！」 そして、この立場から、彼は綿密にコストを計算し、リスクを評価し、プロジェクトの期限を遅らせるディレクターのことをまったく理解していません。そして、ディレクターは、オーナーの役割を次のように批判します。 彼は会社経営について何も理解していません。 彼は6か月以内にと言っていますか？ 「はい、1 か月以上銀行ローンを調整するつもりですが、現場の工学研究の費用はどうやって支払えばよいでしょうか?...」 所有者がディレクターを自分自身の反映として扱う場合、これは必然的に次のようになります。しかし、すべての経営者が、銀行に十分なお金を預けても、事業が成功しても、熟練した経営者になれるわけではないことを理解しているわけではありません。 多くの経営者は、利益率 100% が当たり前の、競争が低く混沌とした市場でのみ仕事をすることを理解しています。 そして、新たに就任した取締役たち私は継続的な経済成長の状況でのみ働いた経験があります。 そして、景気低迷期や競争激化の際に、事業を維持するためにはどちらがより効果的かということは依然として大きな問題である。困っている取締役に権限を移譲するにはどうすればよいだろうか?[/url]私たちの対話者は、次のような意見で一致した。所有者は企業の運営管理に介入すべきではありません。 オーナーは、経営管理においてディレクターの特定の命令ではなく、自分が設定したパラメータの実行を制御する必要があります。これは誰もが理解しているようですが、会社に残った彼の親友がオーナーのところに走ってきて、彼は言う：「彼のやっていることはひどいことだ！ はい、彼はすべてを台無しにしました！ 私たちが何年もかけて築き上げてきたあなたのビジネスを彼は台無しにしようとしているのです！」 これに答えるのは非常に難しいです。「彼は今、あなたのトップマネージャーです。 決めてないよ。」 オーナーはディレクターに電話して、「あなたはそこで命令しますが、ここには触らないでください」と言います。 このようにして、全体がビジネス プロセスから外れます。 その後、2番目、3番目が表示されます。 そして、取締役は現状に対する責任を逃れ、気分を害したまま放置するか、オーナーの個人秘書に転身するでしょう。 その結果、オーナーはこう言うでしょう。 たとえオーナーが「ヤシの木の下に座ってバナナをかじって配当金を受け取り、ビジネスのことは忘れたい」と言ったとしても、雇われた取締役にすぐに全権限を移譲することはできません。 パベル・サブチェンコは、事業経営の譲渡を子供に水泳を教えることに例えて、次のように述べています。 あなたは学習の初期段階を一緒に経験し、彼をサポートし、運動能力を学ぶのを手伝い、それがどのように行われているかを感じられるように手助けし、時には彼を解放します。 次に、浅瀬で独立して泳ぎ、近くに立つ機会を与えます。 結果を見た後、子供が怖がらないように深いところに移動することをお勧めします。 それからあなたは上陸して、子供が泳ぐのを長い間見守ります。 そして、あなたが彼にすべてを教えたと完全に確信し、彼が正しく泳ぐことを確信した後でのみ、権限を移譲するとき、前のリーダーの管理チームには特別な困難が生じます。」 原則として、新しいマネージャーは会社のトップマネージャーの本格的な交代を提案します。 米国では、社長が変わると経営陣全体が変わることが重要です。 彼らは専門家ではないからではなく、単に前社長の考えに賛同しただけであり、今後も支持し続けるだろう。 同じ考えを持つ人々のチームでは、監督は一人で風車の前で戦うよりもはるかに多くのことを行うでしょう。 マネージャーの命令が拒否された場合、仕事が完了しない理由はいつでもたくさん思いつくことができますが、新しいディレクターが古い第二レベルのマネージャーのチームを変えることを許可することがいかに難しいかを明確にするために、ヴィクトル・リシツィン氏は語った。彼の会社の伝記から次のエピソードを紹介します。 私が到着すると、35対の目が私の口をのぞき込みます。誰もがショックを受け、静かな疑問を抱きます。「私たちはどうやって生きていくのですか？」 しかし、私たちには純粋な輸入品があり、私自身もどうやって生きてよいのかわかりませんでした。 私はサプライヤーに多額の借金がありました。 お金は凍結され、新しい商品を購入する方法はありません。 そして、想像してみてください。社内には、50 ドル、200 ドルなどの個人的なお金を持ってくる人は皆、そのような雰囲気がありました。私はこのお金を 1 年以内に利子をつけて彼らに返しました。 しかし、この 4 万 5,000 ドルの現金が会社を救い、私たちはまるで 1 つの家族のようでした。ここから、人材紹介会社を訪れるオーナーたちがこう言う理由が明らかになります。「人々は以来、何年も私のために働いてくれています。」初めは、彼らは皆私の友人であり親戚です。 彼らがもはや仕事に対処できなくなり、ビジネスを遅らせていることは理解していますが、私は彼らを解雇することはできません。 ビジネスプロセスを遵守し、ルールを明文化し、適切な人材を雇用できる人材が必要です。 「彼らを解雇するのは私ではなく彼だ。」「どの人事表にも『善良な人物』という立場はない」とアレクセイ・ゼレンツォフは言う。 誰もが優秀な労働者を必要としています。 そして事業の発展を目指すオーナーは、長年勤務する従業員にとって不利なこの道徳的ジレンマを解決する必要があります。採用ディレクターにはどのような目標を設定すべきですか?[/url]ロッシ社のオーナーであるセルゲイ・ヴァシリエフ氏は、次のように考えています。雇われた取締役は次の質問をしなければなりません：会社はどうすれば競合他社に先んじることができますか？ 本物のリーダーはジャングルのヤシの木に座ってこう言います。「皆さん、そこにバナナが見えます。 私たちはそこに行かなければなりません。」 サルの競技者たちは友達に「君たちもそこに行ったほうがいいよ。あそこでバナナを見たと言うんだよ」と言う。 彼らは構造を構築し、人材を採用し、製品のプロモーションに投資します。 そして、競争相手がバナナを見た場所に来ると、そこにはもう何もありません。 そして彼らは言い訳をします。「この市場はダイナミックに発展しすぎているので、すべてを追跡することはできません。 したがって、すみません、すべてのことを行い、費用について報告しました。 そして、私たちはここで働き、週末には外出し、何も盗んではいないのですから、もっとお金を支払わなければなりません。」 成功した企業が倒産するのはこのようにして、そのような事態を避けるために、オーナーと彼が雇ったトップマネージャーが共同で目標を達成するための戦略を立てるのです。 そして、目標を達成するには監督のリーダーシップの資質が鍵となります。 「...道のすべての段階が説明されている戦略はおとぎ話です。 – セルゲイ・ワシリエフは言います。 - 一年後に起こるはずのおとぎ話。 競争相手がいなくなり、業界の危機がなくなり、盗みがなければ。 これはリーダーが語るおとぎ話です。 戦略は柔軟である必要があり、競合他社、顧客、サプライヤーなどの環境の発展に応じて変更する必要があります。 この変化と変化の能力は、ディレクターリーダーに必要な資質の1つです。採用されたディレクターにタスクを設定することは、ビジネスを熟知しているオーナーであっても非常に困難な作業です。」 ブクヴォエド書籍チェーンのゼネラルディレクター、デニス・コトフ氏は、ゼネラルマネージャーに短い期限と高い目標が設定されれば、それが彼の職業上の機会を狭めることになると指摘する。 彼は救助者になり、管理システムではなく緊急事態省で働き始めます。 しかし、これは危機対策マネージャーの仕事であり、着実に成長するビジネスでは不要な仕事であり、オーナーは計画の視野とトップマネージャーのモチベーションシステムを5年、10年にわたって拡大し、それによって明確な見通しを形成する必要があります。 リーダーが発展の見通しを理解していれば、たとえ緊迫した状況であっても、今日のことだけを考えることはありません。 彼は、自分にはこの状況を変える力があることを理解しており、長期的な発展段階を見据えています。雇用ディレクターをコントロールするにはどうすればよいですか?[/url]トップ マネージャーと協力する初期段階では、多くのオーナーが次のことが役立つと考えています。会社のトップマネジメントの中に自分の担当者を置く。 原則として、財務ディレクター。 そして同時に、オーナー自身も、事業損失のリスクを軽減するセキュリティ部門の能力に懐疑的であり、雇用されたディレクターの明らかに誤った決定を知った多くのオーナーは、すぐに介入しようと努めます。 ロスゴストラクのタチアナ・ニキティナ氏は、採用の際、経営トップは次のような状況に陥ることがよくあると語る。 彼らは複雑な患者を連れてきて、外科医を横から引きずりながらこう言います。「あなたはこの患者の生命と健康に対して個人的に責任を負いますが、ここで私たちのスタッフと私たちの器具を使って診断なしで手術することになります。時間がない。 ただし、結果に対しては自分の頭で責任を負います。」 間違いを犯す権利がなければ、取締役は会社の成功について考えるのではなく、自分自身のリスクを最小限に抑えることについて考えるため、重大な決定を下すのをできるだけ遅らせるでしょう。[/url]さえも。初心者の監督にとって、お金は必ずしも効果的なモチベーションツールになるとは限りません。 しかし、ほとんどのオーナーは株式資本に取締役を導入する準備ができていない。 二人が人生の旅全体を並んで歩くことはめったにありません。 事業開発に関して異なる見解が生じるリスクが大きくなります。 そのため、取締役の計画目標の達成に基づいて、年次および四半期ごとにボーナスを支給する慣行が広く普及しています。 広告代理店 ORP ゼネラルディレクター Sergey