著者より: この記事は雑誌「Director」2008 年 9 号に掲載されました。組織におけるマネジメントの質が左右されることは長い間知られていました。トップレベルのマネージャーのカリスマ性の力だけでなく、人事サービスのモチベーションと効率性に関するリテラシーシステム（もしあれば）だけでなく、中間管理職（部門長、部門長）の仕事の質にも影響を及ぼします。 、上級および主要な専門家およびメンター）。 だからこそ、彼らは中間管理職の育成や、中間管理職のチームの創設などについて話します。しかし、チームを創設して発展させる前に、多くの場合、根本的な問題を解決する必要があります。それは、部門長を「自分たち」から育てるか、それとも外部から組織に雇用するには？ それぞれのオプション (「自分の」または「他人の」) には、信頼できる独自の利点があると同時に、組織内で働き、一般人から成長した「内部関係者」の場合に予測することが重要なリスクもあります。ある人が部門長または専門部門の責任者になり、その部門の仕事の詳細をすでに知っており、将来の部下に生じるすべての困難を彼自身が実際に経験しているので、最初にそれらについて知っています。 -手。 彼は部門の従業員と同じ概念的装置を持っています。つまり、彼は彼らと同じ言語を話します。 さらに、事前に彼の忠誠心を確信することができます（そして、最終的に望ましいキャリアの成長を得たので、そのような従業員は間違いなく経営陣の前で「顔に落ちない」ように努めます）しかし、反対側から見ると。の場合、その人は「自分自身」の出身で、すでにチーム内の既存の人間関係に負担を負っており、したがって、長い間彼と対等だった人々の中でリーダーとして重要な権限を持っていない可能性があることがすぐにわかります。長い間。 彼は、将来の部下による操作の影響をはるかに受けやすく（「あなたは何年も私たちとお茶を飲んだり、子供たちに洗礼を授けたりしたのに、今では私たちに敵対するのですか？！」）、そのため、彼は部下を制御することができなくなります（そして、その結果、間違いに対して罰を与えること）、一般的に部門の管理性を確保します。 また、最大のリスクの 1 つは、「元」専門家が上司ではなく実行者の観点から考えることが多く、適応することが非常に難しいことです。そのため、「内部関係者」はすでに彼らの「」に引き込まれすぎていることがよくあります。沼」から簡単に、そして外部の助けなしで抜け出すことができます。 明確なリーダーがおらず、プロとしてのレベルがほぼ同じチームでも、しのぎを削るリーダーが多数いるチームでも、「自分」という概念はあらかじめ弱くなっています。 また、全員が非常に緊密で友好的な関係を築いている部門を、「自分たちだけ」で管理することはできないかもしれません。 外部からこのポジションに特化して採用された人材を部門長に任命すれば、管理職の経験があり、コントロール力、モチベーション、刺激力などのスキルが十分に磨かれていることになります。 これは外部からの視点でもあり、最初の数か月 (その人がまだ完全にシステムの一部になっていない間) は、内部からは見えないエラーが繰り返し発生するため、パフォーマンスが大幅に向上することがよくあります。ぼやけて見える」と、それを修正する方法を明確に理解します。 そして、部外者は独自のアイデア、アイデア、テクニックを持っていることが多く、組織はそれをボーナスとして受け取ります。同時に、部外者はチームから確実に距離を置きます。 従業員が彼を信頼し始めるまでには時間がかかります（そして多くの場合、かなり時間がかかります）。従業員は重要な情報を共有したり、「新人」を助けたりすることに消極的であるため、彼の仕事の最初の数日、数週間であっても大きな損失が発生する可能性があります位置にあります。 彼は組織の言語とは何らかの形で異なる独自の言語を持っているため (たとえ同じ分野で働いていたとしても)、理解されない可能性があり、概念の同期にはやはり時間がかかります。 彼の動機を完全に確信することも難しい。 結局のところ、彼は何らかの理由で以前の職場を辞めました。あなたも離れてください。 そして、初めて彼と確立された関係を築かなくても、彼の感情的な背景の変動がはるかに少なくなり、したがってモチベーションの低下を防ぐことができます。そして、もちろん、彼が憤慨するリスクもあります。与えられた地位を主張した「内部関係者」が「船内の反乱」を起こし、新しい経営者を受け入れることに消極的な結果を招く可能性があり、一般的に言えば、「見知らぬ人」はまず「切り離されたまま」になる危険がある。部下のニーズや特性を理解していない「安楽椅子マネージャー」によってチームからの指示が出され、そのため管理上の影響力で目標を達成することができません。 「エイリアン」という概念は、（非公式とはいえ）大多数がリーダーとして期待している尊敬されるリーダーがすでにいる場合には成立しません。 また、従業員が行うすべてのことを自分の手で行うマネージャーのプロフェッショナリズムと能力に主に焦点が当てられている場合や、部門の仕事の領域が非常に特殊であり、外部の人には時間がかかりすぎる場合もあります。それを勉強するために。 急速に成長し、その階層レベルが目の前で倍増している組織では、単に外部から多くの専門家を引き付けるのに十分な時間とリソースがないという理由だけで、「部外者」という選択肢は機能しない可能性があります。社内に「人材予備軍」を作る。 それで、最初の一歩が踏み出されました。 行動の優先方向を特定しました。 次に、このマネージャーまたはそのマネージャーを選択する方法を考える必要があります。 実際、それを選択する過程や準備行動の過程で、同時に自分の選択が正しいかどうかを確認する機会もあります。 あるいは、「独自の」オプションを選択したい場合は、分析が必要な最も重要なポイントを以下に示します。 あなたが選んだ将来のマネージャーのマネジメントへの準備状況（リーダーシップの資質の有無、責任を負い、計画し、管理する能力、困難を克服する意欲など）。 結局のところ、これらの人々（または個人）の前向きな姿勢とその役割の理解によって表現される内部の準備だけでなく、管理知識の欠如を埋めるのは簡単です。 マネジメントスキルを実践することが可能です。 しかし、成人した成熟した人間が内面の資質で表現される管理職の可能性を伸ばすことはほとんど不可能です。また、どこからともなく湧き上がる野心や固定観念を混同しないでください。他人から教え込まれて（「あなたはもう 38 歳ですが、まだ普通の従業員です」）、管理者になる意欲がある。2. 選ばれた従業員に対する人々の態度。 彼がチーム内で好かれていないことを知っている (または少なくとも疑っている) 場合は、彼がリーダーになるのははるかに困難であることを覚えておいてください。 逆に、彼がみんなの人気者である場合、同僚は彼をマネージャーとして真剣に受け止めないかもしれませんし、彼自身もおそらく計画的かつしっかりとした方法で管理することを恐れるでしょう。 リーダー職に応募する専門家が優れた専門家として尊敬され、一人の人間として意見が耳を傾けられるのは良いことです。 チーム内の人間関係、ライバル関係の存在、そしてこのポジションを喜んで引き受ける何人かの人々。 「自分自身」の 1 人を昇進させることで、あなたに不快感を与える優秀な専門家を数人失うリスクがあるかどうかを予測します。候補者が複数いる場合は、次の選択肢が考えられます。 - 中間マネージャーの任命。 この場合、あなたの仕事は、（苦情や縁故の疑いのレベルを減らすために）その特定の人に有利な選択が行われた基準をできるだけ完全にチーム全体に伝えることです。 追加の手段の 1 つは、組織にとっての重要性と将来の見通し (キャリア (ある場合)、または専門職) を示すために、他の応募者と個人的に会話することです。リーダーの選出 (投票)。 この場合、選択はチーム自身によって行われるため、不満や内部の「争い」のリスクは軽減されますが、感情的な態度の観点から最も「お気に入り」の候補者が選択される可能性が高くなりますが、最高の専門的で価値のあるマネージャーではない - そのポジションを埋めるための社内競争。 その中でこの場合、主なことは、競技のルールと原則を事前に全員に説明し、準備の時間を与え、競技イベントの経過を報道することです（不公平感を軽減し、再び不正行為の出現を減らすため） 「クロストーク」に関するゴシップの話）。 もちろん、すべての候補者が参加に同意するわけではありません。 一方、何らかの理由でそのような小さな複雑さに屈した場合、その人はリーダーシップを発揮できるでしょうか? さらに、競争に関連するオプションの 1 つにより、望ましいすべての候補者に次のような行動を促すことができます。参加することは強制的な認定であり、拒否することはできません。 その後の勝者の指名となります。 あなたの選択が「部外者」に傾いている場合、重点は大きく変わり、主な注意は次の点に集中する必要があります。 人口統計上の特徴に基づいて、候補者とチームの「バックボーン」をマッチングします。 チームが大規模で「多様」な場合、この要素はその役割を多少失いますが、それ以外の場合は決定的な役割を果たす可能性があります。 若いマネージャーが若いチームと、年上のマネージャーが年上のチームと共通言語を見つけるのは簡単ですが、その逆は当てはまりません。 女性だけのチームに男性を担当させたり、男性チームに女性を担当させたりするのは非常に危険です。 また、中等教育を受けた者が高等教育を 2 つ受けた者の責任者となることも同様です。 したがって、まず、適切な候補者が市場に存在するかどうかを判断します。2. 以前の勤務先から選ばれた専門家のレビュー。 そして、ここで重要なことは、彼の専門的および経営的知識のレベル（美しい証明書の数ではないことを含む）や、過去のチームへの愛でさえありませんが、経営面でのパフォーマンスです。 彼が目標を達成したかどうか、そしてチームに正しい方向への努力を促すことができたかどうかを尋ねてください。 部下や自分自身の間違いをどのように受け入れ、すぐに修正することができましたか? 部門内の従業員の離職率はどうでしたか、部下間または彼自身の関与との間に重大な衝突はありましたか。3. その人の希望する管理スタイル (これは受け取ったフィードバックと候補者自身とのインタビューの両方から明らかです)。 実際のところ、その人は他の職場でも可能な限り有能である可能性がありますが、原則として、共同の議論と投票を通じてのみすべての問題を解決するため、人々がより厳格な管理に慣れている組織には根付かないでしょう。意思決定の責任は専らマネージャーにあります そしてそれどころか、民主主義の伝統の中で育ったあなたのチームは、懲罰的な動機のみに焦点を当てた権威主義的なリーダーだけで生き残ることになります（あるいは、リーダーがチーム全体で生き残ることになりますが、これも効率には貢献しません）。 このような点を研究するには、面接に加えて、将来の中間管理職にいくつかの実践的なタスクを与えることをお勧めします（たとえば、部門のモチベーションを高めるための短いプロジェクトを提示するなど）。 選択という重要なステップも完了したと仮定しましょう。 今は何ですか？ リラックスするのは時期尚早です。リーダーとしての使命はまだ完了していません。 ここで、新人が（たとえ施設内でベテランだったとしても、少なくともこの役職では）新しい役職でできるだけ効果的に働き始めることができるように支援することが重要です。「あなたの役職」を助けるために、次のことが共同でできます。部門長としての当面の目標と目的、および指定期間後の部門の有効性を共同で評価できる指標について話し合います。 そして、どんな状況であっても、彼に自分の仕事内容を書いて自分自身に動機を与えることから始めるべきではありません。覚えておいてください、彼はまだマネージャーとしての能力を高めるように考えているのです。 これがどのように行われるか（経営セミナーへの参加や専門文献の強制的な読書など）は問題ではありません。 あなたの仕事は、知識、スキル、そして最も重要な考え方の点で、人が普通のパフォーマーからマネージャーへとこの最も大きな一歩を踏み出せるよう支援することです。 いくつか整理できればとても良いです.