저자로부터: 이 기사는 Image Media Publishing House, 2012년 3월 선집 "영업 인사 관리"에 게재되었습니다. 피드백이란 무엇입니까? 제가 직원으로부터의 피드백에 관해 이야기할 때, 이 용어는 직원들의 기분, 특정 사건에 대한 태도, 회사에서 일어나는 사람들(더 높은 직위에 있는 사람과 동일한 계층 구조에 있는 사람 모두)에 대한 정보를 자유롭게 받는 것을 의미합니다. , 회사 발전, 부서, 이벤트 개최 등에 대한 아이디어 수집, 즉 일반 직원부터 경영진까지 아래에서 위로의 원활한 커뮤니케이션은 피드백을 기반으로 하나를 수정할 수 있습니다. 또는 다른 비즈니스 정책에 따라 다양한 동기 부여 조치를 도입하거나 취소합니다. 이를 통해 직원의 창의적인 아이디어를 구현하고 비즈니스에 매우 유용한 기타 많은 조치를 취할 수 있습니다. 많은 소유자는 원칙적으로 직원의 피드백이 필요하지 않으며 조직이 위에서 아래로 독점적으로 수직 통신을 디버깅하는 것으로 충분하며 모든 것이 시계처럼 작동할 것이라고 믿습니다. 직원은 작업을 수신하고 완료했으며 내용에 대한 정보를 받았습니다. 옳고 그름-수정 등) 이러한 태도는 여러 가지 이유로 소유자와 최고 관리자 사이에서 형성됩니다. 일부는 자신의 결정이 무오류라고 확신하고 일부는 부하 직원의 정보가 필요하다고 느끼지 않습니다. 비판적인 의견을 받는 것을 매우 두려워합니다. 어떤 사람은 일반 직원이 너무 미성숙하여 실제로 가치 있는 말을 할 수 없다고 생각합니다. 결과적으로 회사의 피드백이 디버깅되지 않더라도 여전히 경영진에 도달하지만 다음과 같은 형태로 발생합니다. 소문, 원래 이유가 너무 왜곡되고 본질이 불필요한 세부 사항으로 너무 무성해 "진실의 진상을 규명"하는 것은 불가능합니다. 경영진에게 완전히 "예상치 못한" 것으로 판명된 이직률 증가와 때때로 "갑자기" 발생하는 반복적인 스캔들과 갈등; 직원들에 대한 비밀 "비난", 기업 행사에서의 "술취한 고백", 직원 충성도를 확실히 높이지 못하는 기타 피드백이 필요한 이유. 회사의 피드백이 잘 확립되어 있다면 그 유용성은 과대평가되기 어렵습니다. 회사 업무에서 무엇을 수정하고 개선해야 하는지 이해하는 데 도움이 됩니다. 왜냐하면 직원들이 HR 서비스보다 비즈니스의 여러 측면을 더 잘 보기 때문입니다. 특히, 최고 경영진은 직원의 충성도를 평가할 수 있습니다. 왜냐하면 잘 작동하는 피드백을 통해 직원은 퇴사 인터뷰까지 자신이 만족하지 못하는 점과 회사를 떠날 준비가 된 이유에 대해 침묵하지 않기 때문입니다. 때로는 경영 이니셔티브보다 더 흥미롭고 가치 있는 비즈니스 개발을 위한 이니셔티브와 아이디어를 얻을 수 있습니다(이 사실을 인정하는 것은 슬픈 일이지만). 이를 통해 직원들에게 자신의 의견이 경영진에 매우 중요하다는 것을 보여줄 수 있습니다. 이것이 완전히 사실이 아니더라도 중요성을 입증하는 것은 별도의 동기 부여 조치로 작용합니다. 회사의 일반 직원으로부터 특정 사건, 사람, 상황에 대한 평가를 얻을 수 있으며 이는 특히 변화 기간 동안 중요합니다. 갑작스러운 개발, 전략 변경 및 기타 전환점을 통해 직원의 경력 포부, 성장 및 발전에 대한 열망, 기술 향상 준비 등에 대한 정보를 얻을 수 있습니다. 따라서 피드백에 관심이 있는 주요 사람들은 최고 경영진입니다. HR 서비스의 비즈니스 및 직원의 피드백 메커니즘의 주요 구성자 및 디버거는 HR입니다. 물론, 회사 직원들도 항상 공개 피드백을 제공할 의향이 있는 것은 아닙니다(특히 오랫동안 피드백을 제공하지 않은 경우).승인되어 구현 중임) 이에 대한 여러 가지 이유가 있습니다. 경영진의 성격을 알면 직원들은 피드백에 따른 보복을 두려워하거나 이미 회사에 너무 실망했거나 이전에 부정적인 경험(다른 직장 포함)이 있거나 단순히 아무것도 바꾸고 싶지 않은 경우가 많습니다. 그렇기 때문에 피드백 메커니즘이 계획대로 작동하기 시작하려면(즉, "아래에서" 객관적인 정보를 가져오기 위해) 다음과 같은 여러 조건을 보장하는 것이 중요합니다. 직원은 통해 받은 정보를 확신해야 합니다. 피드백은 그들에게 불리하게 사용되지 않습니다. 이를 위해서는 피드백의 목표를 전체적인 메커니즘(“회사 발전을 위한 조치를 구현하기 위해 우리에게 매우 중요합니다”)과 개별 이벤트로서 지속적으로 홍보하는 것이 중요합니다. (“이 설문조사의 목적은 소프트웨어 회사의 발전을 위한 아이디어를 수집하는 것입니다.”) 또한 피드백을 구현하는 첫 번째 단계에서는 피드백을 그룹화하고 익명으로 만들 수 있으므로(이렇게 하면 직원의 불안이 줄어듭니다) 설문지에 서명하는 것을 두려워하지 않는 사람들이 공개적으로 정보가 필요한 곳에 전달될 것이라고 확신해야 합니다. 특히 비인격적인 방법(우편함을 통해)으로 수집되거나 여러 계층적 링크(전략에 대한 질문 및 HR 서비스에서 설문조사를 수행함)를 거쳐야 하는 경우에는 더욱 그렇습니다. 이를 위해서는 정보가 상위로 이동하는 것에 대해 다양한 방법으로 직원들에게 알리는 것이 중요합니다. 여행을 떠나면 즉시 연구할 것입니다.”) 동시에 여러 주제에 대한 피드백을 수집하는 경우 서로 다른 책임자를 지정하거나 정보 흐름을 구조화하는 것이 좋습니다(예: 서로 다른 주제에 대해 별도의 전자 메일함). 직원은 해당 정보가 인식될 수 있도록 해야 합니다. (듣고, 읽고) "사중"을 남기지 않습니다. 이를 위해서는 피드백 내용에 대해 최소한의 보고서를 작성하는 것이 중요합니다(“대부분의 설문지에서 우리는 작업 일정 및 정보 지원에 대한 일부 불만에 대해 이야기하고 있지만 작업장과 팀은 거의 모든 사람에게 적합합니다”). . 물론 더 자세한 분석 보고서를 작성하여 공개적으로 제공하면 더 좋을 것입니다(정보 게시판, 내부 웹사이트 또는 HR 서비스에서). 피드백이 개인적으로 제공되는 경우(예를 들어 직원이 관리자나 HR 서비스에 개인 이메일을 보낼 수 있는 기회가 있음) 적어도 피드백 수신에 대해서는, 그리고 더 나아가 계획된 조치에 대해서는 개인적인 응답이 중요합니다. 이를 바탕으로 촬영됩니다(다음 항목 참조). 직원은 정보가 단순히 읽고 처리되는 것이 아니라 회사 업무에 어떻게든 사용된다는 점을 알아야 합니다. 이를 위해서는 피드백에 포함된 내용의 구현을 홍보하는 것이 중요합니다. (“설문조사에서 거의 모든 직원이 점심 식사 장소 준비에 대해 썼기 때문에 모두 사용할 수 있는 냉장고와 전자레인지를 구입했습니다.”) . 받은 모든 아이디어와 제안 중에서 회사가 작고 저렴한 아이디어 한두 개를 구현하더라도, 이러한 아이디어가 오랫동안 "공중에 떠돌고" 경영진에 의해 계획된 것일지라도, 해당 활동이 직원에 의해 제안되었으며 피드백 관리 덕분에 피드백을 디버깅하는 방법을 가능한 한 크게 선언하는 것이 매우 중요합니다. 전역적으로 피드백은 "백그라운드" 피드백이라는 두 가지 주요 방식으로 발생할 수 있습니다. 이 형식에서 회사의 모든 직원은 언제든지 경영진에 아이디어를 제출하고, 자신에게 적합하거나 적합하지 않은 것에 대한 정보를 전달하고, 자신의 기분을 전달하고, 필요한 작업 도구 및/또는 교육을 요청할 수 있다는 것을 알고 있습니다. 또한 회사의 모든 직원은 이 정보를 제출할 수 있는 방법, 정보가 어디로, 어디로 가는지 정확히 알고 있습니다. 즉, 회사에는 잘 작동하는 피드백 메커니즘이 많이 있습니다. 가장 흔히 "배경" 피드백을 측정하여 측정합니다.수행: 정기 회의에서 부하 직원으로부터 정보를 수집합니다. 언제든지 메모를 넣을 수 있는 사서함/선반/폴더; 정규 관리 업무 시간; 회사 포탈(사내 홈페이지) 피드백 양식 등 특정 시간이나 특정 피드백 주제에 얽매이지 않고 항상 기능합니다(일종의 "배경"으로). 이러한 형태의 피드백 수집이 효과적이려면 들어오는 정보를 정기적으로 분석하는 것이 중요합니다. 예를 들어 직원은 매주 모든 메모를 꺼내어 분석하고 올바른 수신자에게 배포하며 월간 모니터링(수신된 요청 수, 어떤 주제, 결과에 따라 수행되는 작업)을 받아야 합니다. ) 특정 주제에 대한 특정 이벤트 형태의 피드백입니다. 이 형식에서는 명확한 목표를 설정하고 제한된 기간을 설정하고 필요한 직원을 선택하는 이벤트를 특별히 구성합니다. 대부분의 경우 이러한 피드백을 측정하는 방법은 다음과 같습니다. 특별히 구성된 "문제" 회의, 라운드 테이블 및 브레인스토밍 세션; 선택된 직원과의 인터뷰; 설문조사(충성도 설문조사 포함) 아이디어 공모전 등 이러한 피드백은 "백그라운드" 피드백과 달리 특정 상황과 연결되어 있으며 시간이 제한되어 있습니다(그리고 비즈니스에 일부 변화가 있는 상황에서 자주 사용됩니다). 효율성을 위해서는 목표 설정, 예비 정보, 불만 해소, 이벤트 자체의 명확한 구성(질문, 인터뷰, 브레인스토밍), 요약 및 결과 발표 등 직원과 함께하는 이벤트의 모든 단계가 중요합니다. 피드백 주제(“배경” 및 별도 이벤트)는 다음과 같습니다. 작업장, 일정, 근무 조건, 물질적 및 비물질적 동기 부여, 교육 및 개발 시스템 등에 대한 직원 만족도 비즈니스 목표 및 목적에 대한 직원 이해 , 그것의 전략, 개발 전망, 시장에서의 위치 등 직원의 경력 포부, 성장 및 발전에 대한 준비, 회사 내 이동에 대한 희망 등 회사의 최고 및/또는 중간 경영진에 대한 직원의 태도, 회사 평판 직원의 눈에는 효율성을 감소시키는 회사의 어려움과 문제 직원의 의견으로 효율성을 감소시키는 직원의 개인적인 어려움 (회사가 솔루션에 기여할 수 있는 방법을 결정하기 위한 것 포함) 회사의 특정 이벤트 및 변화에 대한 직원의 태도, 특정 이벤트(예: 기업 이벤트, 교육 등)에 대한 만족도 회사 발전, 위기 극복, 회사의 특정 부서/기능 효율성 향상을 위한 아이디어. , 비즈니스 프로세스의 특정 단계에서 비용 절감 등 예, 직원의 피드백을 통해 경영진은 직위가 다르기 때문에 경영진 자체가 모르고, 보지 못하고,받지 못하는 유용한 정보를 얻을 수 있습니다. 피드백을 받는 것. 이전에 회사에서 효과가 없었던 피드백 방법을 도입한 두 가지 예를 살펴보겠습니다. 예 1. 아이디어와 제안을 위한 메일함. 사서함은 계층적으로 분기된 구조(일반 직원의 아이디어와 제안이 종종 중간 관리 수준에서 느려지고 손실되는 경우)에서 "백그라운드" 피드백 방법으로 잘 작동하지만 지리적으로 한 곳에 위치합니다(이에 대한 액세스를 구성하기 위해). 사서함)을 목표로 결정합니다. 사서함을 통해 정확히 받고 싶은 내용을 공식화하십시오(개발 아이디어, 직원이 만족하지 못하는 정보, 추가 장비 구매 제안 등). 주로 누구로부터 정보를 받고 싶은지(어떤 부서, 어떤 계층 수준), 어떤 형식(무료인지 또는 명확하게 구조화되어 있는지)을 고려하세요. 명확하게 구성된 양식을 위해 특수 양식을 준비하십시오. 그런 다음 상자 옆에 지속적으로 보충됩니다. 노치 주파수 결정제안서에 따라 사서함이 위치할 위치를 결정합니다. 몇 가지 중요한 사항을 고려하십시오. 이 장소에 대한 접근은 간단하고 자유로워야 합니다(잠겨 있거나 접근이 엄격히 제한된 방에 상자를 두지 마십시오). 한편으로는 통과할 수 있어야 합니다(두지 마십시오). 직원들이 드물게 우연히 돌아다니는 방에 있는 상자), 반면에 혼잡하지 않고 통행이 가능해야 합니다(계단 및 입구/출구는 최선의 선택이 아닙니다). 이 장소는 비디오 카메라로 볼 수 없으며/ 또는 보안, 그렇지 않으면 직원에 대한 두려움으로 인해 사서함에 아무것도 넣을 수 없습니다. 가능한 모든 채널을 통해 사서함의 시작과 목적에 대해 알리십시오. 사서함 자체 옆에 큰 광고를 걸고 모든 사람에게 이메일을 보내십시오. 회사 주소, 웹사이트에 광고 게재, 회사 신문에 정보 게재 등 가능하다면 상자 개봉식을 열어보세요. 첫 번째 제안서 수집 시간이 도착하자마자(예: 일주일이 지났을 때) 반드시 메일함을 확인하세요. 메모가 하나도 없어도 놀라지 마십시오. 직원이 익숙해지는 데 시간이 필요합니다. 또한 사서함 결과를 널리 알리십시오 (정보 부족에 대해 이야기하고 싶지 않은 경우 작성자에게 감사를 표하면서 직접 한두 개의 메모를 작성하십시오). 이는 직원에게 안전을 보여주기 위해 필요합니다. 피드백의 중요성뿐만 아니라 관리에 있어서도 중요합니다. 다른 결과를 얻을 수 있습니다. 처음에는 상자에 불만 사항과 서로에 대한 부정적인 개인 평가가 포함된 "익명 메시지"는 물론 저주, 어리석은 그림 등이 포함된 문서가 포함될 수 있습니다. 이는 또한 정상적인 현상입니다. 직원들이 새로운 의사소통 방법을 테스트하고 있습니다. 이러한 메모를 일반 통계에 포함시키는 것이 중요하지만 결과 발표 시에는 "건설적인 아이디어와 제안이 포함되어 있지 않음"이라고 언급할 수 있습니다. . 구현을 발표하기 위해 구현 가능한 제안(수정 사항 포함)을 주의 깊게 찾으십시오. 상당히 안정적인 수의 건설적인 아이디어와 제안이 상자에 유입되기 시작할 때까지 상자에 대한 관심을 인위적으로 부풀려야 합니다. 그러나 그 이후에도 통계 보고(상자 옆에 게시 가능)와 구현된 제안 및 아이디어에 대한 정보를 정기적으로 유지하는 것이 매우 중요합니다. 회사의 모든 것이 오랫동안 최신 기술을 갖추고 있고 일반 사서함과 같은 피드백 수집 방법이 오래되었다고 생각되면 이를 전자 사서함으로 교체할 수 있습니다. 기업 포털의 피드백 양식. 구현의 모든 단계는 동일하게 유지되며, 사서함 위치를 선택하는 것이 아니라 보낸 메시지의 익명성을 직원에게 증명하는 방법(모든 메시지의 IP를 쉽게 결정할 수 있는지 고려)에 대해 고민해야 합니다. 회사 컴퓨터). 이러한 메시지를 특별히 지정된 장소에 보내기 위해 별도의 컴퓨터를 설치할 수도 있습니다(사서함 위치와 동일한 요구 사항이 모두 적용됩니다). 충성도 설문조사는 특정 영역(예: 직원 직무 만족도) 및 거의 모든 구조에서 정보를 얻는 데 초점을 맞춘 정기적인(예: 6개월에 한 번) 피드백 형식으로 작동합니다. 일반적인 만족도 수준, 경영진에 대한 태도, 사무실 조직, 물질적 동기 부여 시스템, 부서별 동기 부여 조치에 대한 인식 차이 등에 대해 정확히 무엇에 대한 정보를 얻고 싶습니까? 목표에 따라 설문조사 내용을 구성하고 질문을 구성합니다. 설문조사 작성에는 30분 이상이 소요되지 않습니다. 그렇지 않으면 직원이 피곤해져서 설문조사를 시작하게 됩니다..