+ 일반 직원이 관리자의 새로운 지위로 전환하는 과정은 원칙적으로 그에게만 스트레스를 주는 것이 아닙니다. 직원 자신과 부하 직원 모두 새로운 조건에 적응해야 합니다. 우리는 고위 경영진이 젊은 관리자의 형성 단계에서 업무 결과에 대한 책임도 있다는 사실을 잊어서는 안됩니다. 초보 관리자가 어떻게 "불, 물, 구리 파이프"를 통과하고 새로운 지위에 적절하게 자리 잡을 수 있습니까? 우선, 다음이 중요합니다. 개인적으로 다시 생각해 보고, 자신의 강점과 약점을 분석하고, 행동을 조정하십시오. 부하 직원이 된 이전 동료들 사이에서 자신의 올바른 위치에 대해 생각해 보십시오. 그리고 멘토. 경력 초기의 "함정". 실수를 피하기 위해 주의해야 할 사항. 새로운 관리자가 직면할 수 있는 어려움은 매우 다양하며 개인의 상황과 근무 조건에 따라 크게 달라집니다. 동시에 많은 젊은 관리자에게 일반적이고 다른 어려움보다 더 흔한 "함정", 즉 "스타 열풍"이 있습니다. 그 증상은 자신의 상태를 다른 사람에게 끊임없이 보여주고 싶은 욕구로 표현될 수 있습니다. 사람은 권위주의적인 리더십 스타일을 선택하고, 거만하고 가혹하고 심지어 무례한 방식으로 의사 소통하고, 다른 사람의 실수와 실수를 조롱하고 과장하며, 비판에 고통스럽게 반응합니다. 그러한 행동의 가능한 결과는 수많은 잘못된 오만한 결정, 동료와의 관계 손상, 팀 지원 부족, 그러한 관리자의 업무 무시, 심지어 부하 직원의 방해 행위 등입니다. 일반적으로 "스타덤" 바이러스는 개인의 미성숙을 나타내는 지표입니다. 개인적 효율성에 대한 코치이자 컨설턴트로서 나는 똑똑해지려고 노력하고 이미 모든 것을 아는 척함으로써 스스로에게 해를 끼치는 젊은 관리자들의 이야기를 접했습니다. 이렇게 하면 부하 직원들 사이에서 권위를 얻을 가능성이 거의 없습니다. 유능한 상사는 직원의 관점을 듣고 인정할 수 있어야 합니다. 특히 전문적인 문제에서는 전문가가 더 큰 역량을 갖고 있는 경우가 많기 때문에 이를 고려해야 합니다. 신뢰를 얻기 위해 이전 동료와 관계를 구축하는 방법 모든 경우에 적용되는 "보편적 약"과 같이 모든 사람에게 적합한 단일 전략은 없으며 그럴 수도 없다는 점에 유의하는 것이 중요합니다. 사람들이 서로 다른 것처럼 그룹에도 미기후, 전통, 의사소통 스타일, 문화 수준 등 고유한 특성이 있습니다. 또한 각 사람은 자신의 "좌표계", 가치 지침, 자질 세트, 특성, 원칙, 개인적인 목표 및 동기를 가지고 있다는 점을 고려해 볼 가치가 있습니다. 많은 회사의 삶에서 일반적인 예를 들어 보겠습니다. 여러 사람이 한 번에 부서장 자리에 지원했다고 상상해보십시오. 그리고 최고 경영진이 승인한 후보자는 동료들의 마음에 들지 않았습니다. 그들의 의견으로는 자신만큼 경험이 많지 않고 나이가 어린 사람이 새 직위에 임명되었습니다. 이것이 팀의 도덕적 분위기, 작업 프로세스 및 결과에 일정한 영향을 미칠 것이라고 추측하는 것은 어렵지 않습니다. 이런 상황에서 새로운 관리자는 어떻게 해야 할까요? 상황을 개선하는 효과적인 방법으로 새로운 상사와 직원 간의 열린 대화가 권장될 수 있습니다. 자신을 고립시키거나 부하직원과의 의사소통을 최소화해서는 안 됩니다. 초보 관리자는 부하들에게 자신이 변한 것이 아니라 자신의 지위만 변했다는 것을 설명해야 합니다. 그리고 이제 권리의 범위가 확대됨에 따라 책임도 늘어나고 책임 부담도 커졌습니다. 이러한 상황에서는 응집력 있고 잘 조율된 팀만이 전체 결과를 위해 완벽하게 작업할 수 있으므로 팀의 지원과 도움을 요청하는 것이 유용할 것입니다. 그래서!+