저자: 이 기사는 2008년 9월호 잡지 "Director"에 게재되었습니다. 최고 관리자의 카리스마의 힘, 동기 부여 및 인사 서비스 효율성 (있는 경우)의 문해력 시스템뿐만 아니라 중간 관리직 (부서장, 부서장)의 업무 품질에 대해서도 , 선임 및 주요 전문가 및 멘토). 그렇기 때문에 중간 관리 개발, 중간 관리자 팀 구성 등에 대해 이야기합니다. 그러나 팀을 만들고 개발하기 전에 "우리 자신"에서 부서장을 키우거나 외부에서 조직에 고용하려면? 각 옵션(“귀하의 것” 또는 “다른 사람의 것”)에는 귀하가 신뢰할 수 있는 고유한 장점과 예측해야 할 중요한 위험이 있습니다. 사람이 부서장 또는 부서 전문가가되어 부서 업무의 세부 사항을 이미 알고 있으며 미래 부하 직원에게 발생하는 모든 어려움을 실제로 경험했기 때문에 먼저 알고 있습니다. -손. 그는 부서 직원과 동일한 개념 장치를 가지고 있습니다. 즉, 그는 그들과 동일한 언어를 사용합니다. 또한 사전에 그의 충성심을 확인할 수 있습니다. (그리고 마침내 원하는 경력 성장을 얻은 직원은 경영진 앞에서 "얼굴에 빠지지"않으려고 노력할 것입니다.) 그러나 반대편에서 보면. , 우리는 "자신의 것"에서 온 사람이 이미 팀의 기존 관계에 의해 부담을 받고 있기 때문에 오랫동안 그와 동등했던 사람들 사이에서 리더에게 중요한 권한이 없을 수도 있음을 빨리 발견할 것입니다. 장기. 그는 미래의 부하 직원의 조종에 훨씬 더 취약합니다(“당신은 수년 동안 우리/세례받은 아이들과 함께 차를 마셨는데 지금은 우리를 반대하고 있습니까?!”). 실수에 대해 처벌) 일반적으로 부서의 관리 효율성을 보장합니다. 또한 가장 큰 위험 중 하나는 "전직" 전문가가 상사가 아닌 수행자의 관점에서 생각하는 경우가 많아 적응하기가 매우 어렵다는 것입니다. 따라서 "내부자"는 이미 "내부자"에 지나치게 빠져 있는 경우가 많습니다. 늪”에서 외부 도움 없이 쉽게 빠져나올 수 있습니다. 명확한 리더가없고 전문적인 수준의 모든 사람이 거의 동일한 팀과 치열하게 경쟁하는 리더가 많은 팀에서는 "자신의 것"이라는 개념이 사전에 약해질 것입니다. 또한, "우리 중 하나"는 모든 사람 사이에 매우 긴밀하고 우호적인 관계가 구축된 부서를 관리하지 못할 수도 있습니다. 외부에서 왔고 이 직책을 위해 특별히 고용된 사람을 부서장으로 임명한다면 관리 경험을 갖게 될 것입니다. 이는 잘 발달된 통제, 동기 부여, 자극 등의 기술을 의미합니다. 이것은 또한 외부 관점이기도 합니다. 처음 몇 달 동안(그 사람이 아직 완전히 시스템의 일부가 되지 않은 동안) 내부에서는 보이지 않는 반복적인 오류를 확인하여 성능에 큰 도약을 제공하는 경우가 많습니다. 흐릿한 표정”과 이를 교정하는 방법에 대한 명확한 이해 . 그리고 외부인은 자신만의 아이디어, 아이디어, 기술을 갖고 있는 경우가 많으며, 이는 조직이 보너스로 받는 동시에 외부인이 확실히 팀과 거리를 두는 경우도 있습니다. 그들이 그를 신뢰하기 시작할 때까지 시간이 걸리고 종종 많은 시간이 걸릴 것이며 직원들이 중요한 정보를 공유하거나 "신인"을 돕는 것을 꺼려하기 때문에 업무 첫날과 몇 주에도 큰 손실이 발생할 수 있습니다 위치에. 그는 조직의 언어와 어떤 식 으로든 다른 자신의 언어를 가지고 있기 때문에 (같은 분야에서 일했더라도) 이해되지 않을 수 있으며 개념의 동기화에는 다시 시간이 걸립니다. 그의 동기를 완전히 확신하는 것도 어렵습니다. 결국 그는 어떤 이유로 이전 직장을 떠났습니다.당신도 떠나세요. 그리고 처음으로 그와 확고한 관계를 맺지 않고도 그의 감정적 배경의 변동이 훨씬 적기 때문에 동기 부여가 떨어지는 것을 방지할 수 있습니다. 주어진 직위를 주장한 "내부자"는 "선박에서의 반란"을 초래할 수 있으며 일반적으로 "낯선 사람"이 "단절"될 위험이 있습니다. ' 직원의 요구와 특성을 이해하지 못하여 관리 영향으로 목표를 달성하지 못하는 '안락 의자 관리자'가 팀에서 제공합니다. 대다수가 리더로 보고 싶어하는 존경받는 리더(비록 비공식적이지만)가 이미 있는 경우 "외계인"이라는 개념은 실패할 것입니다. 또한 초점은 주로 직원이하는 모든 일을 스스로 할 수있는 관리자의 전문성과 능력에 있거나 부서의 업무 영역이 너무 구체적이어서 외부 사람에게는 너무 오래 걸릴 것입니다. 그것을 공부하기 위해. 빠르게 성장하는 조직에서는 계층 구조 수준이 눈앞에서 배가되고 있으므로 "외부인" 옵션은 단순히 외부에서 많은 전문가를 끌어들일 충분한 시간과 자원이 없기 때문에 작동하지 않을 수 있습니다. 내부 "인력 예비비"를 만듭니다. 그래서 첫 번째 단계가 취해졌습니다. 귀하는 우선적인 행동 방향을 확인했습니다. 그런 다음 이 관리자 또는 저 관리자를 선택하는 방법에 대해 생각해야 합니다. 실제로, 그것을 선택하는 과정이나 준비 조치에서 귀하는 동시에 귀하의 선택이 올바른지 확인할 기회를 갖게 됩니다. 또는 마음을 바꾸시면 "자체" 옵션을 선호하시는 경우 분석이 필요한 가장 중요한 사항은 다음과 같습니다. 1. 관리를 위해 선택한 미래 관리자의 준비 상태(리더십 자질의 존재, 책임을 맡는 능력, 계획 및 통제 능력, 어려움을 극복하려는 의지 등). 이러한 사람들(또는 개인)의 긍정적인 태도와 역할에 대한 이해로 표현되는 내부 준비 상태는 결국 부족한 경영 지식을 채우기 쉽습니다. 경영능력을 연습할 수 있습니다. 그러나 성인 성숙한 사람의 내부 자질로 표현되는 관리 잠재력을 개발하는 것은 거의 불가능합니다. 또한 종종 갑자기 발생하는 야망이나 고정 관념을 혼동하지 마십시오. 다른 사람들로부터 주입받은 것(“당신은 이미 38살이고, 아직 평범한 회사원입니다”), 관리자가 되겠다는 의지.2. 선택된 직원에 대한 사람들의 태도. 그가 팀에서 마음에 들지 않는다는 것을 알고 (또는 적어도 의심한다면) 그가 리더가되는 것이 훨씬 더 어려울 것임을 기억하십시오. 그리고 반대로 그가 모두의 마음에 드는 사람이라면 그의 동료들은 그를 관리자로서 진지하게 받아들이지 않을 수도 있고, 그 자신도 계획적이고 확고한 방식으로 관리하는 것을 두려워할 것입니다. 리더직에 지원하는 전문가가 좋은 전문가로 존경받고 그의 의견을 사람으로서 경청하는 것이 좋다.3. 팀 내 관계, 경쟁 관계 및 이 직책을 기꺼이 맡을 여러 사람. "자신의" 중 하나를 홍보함으로써 귀하에게 불쾌감을 주는 여러 명의 훌륭한 전문가를 잃을 위험이 있는지 예측하십시오. 후보자가 여러 명인 경우 다음 옵션이 가능합니다. - 중간 관리자 임명. 이 경우, 귀하의 임무는 이 특정 사람에게 유리한 선택의 기준을 가능한 한 완전하게 전체 팀에 전달하는 것입니다(고충 수준과 정실주의에 대한 의심을 줄이기 위해). 추가 조치 중 하나는 조직 및 미래 전망(경력이 있는 경우 또는 직업)에 대한 중요성을 보여주기 위해 다른 지원자와 개인적인 대화를 나누는 것입니다. - 리더 선출(투표). 이 경우 선택은 팀 자체에서 이루어지기 때문에 불만 및 내부 "다툼"의 위험은 줄어들지 만 정서적 태도 측면에서 가장 "좋아하는"후보가 선택 될 가능성은 높아지지만 최고의 전문적이고 가치 있는 관리자가 아닙니다. - 그 자리를 채우기 위한 내부 경쟁. 그 안에이 경우 가장 중요한 것은 대회의 규칙과 원칙을 사전에 모든 사람에게 설명하고, 준비할 시간을 주며, 대회 이벤트의 진행 과정을 취재하는 것입니다(부당하다는 느낌을 줄이고 다시 출현을 방지하기 위해). "누화"에 대한 소문). 물론 모든 후보자가 참여에 동의하는 것은 아닙니다. 반면에 어떤 이유로 사람이 그렇게 작은 복잡성에 굴복한다면 그는 리드할 수 있을까요?. 또한 경쟁과 관련된 옵션 중 하나는 모든 바람직한 후보자를 장려할 수 있게 합니다. 참여는 필수 인증이므로 거부할 수 없습니다. 이후 우승자를 임명합니다. 귀하의 선택이 "외부인" 쪽으로 더 기울어지면 강조점이 크게 이동하며 주요 관심은 다음 사항에 집중되어야 합니다: 1. 인구통계학적 특성을 기반으로 후보자를 팀의 "백본"과 매칭합니다. 팀이 크고 "다양한" 경우 이 요소는 다른 모든 경우에 그 역할을 다소 상실할 수 있습니다. 젊은 관리자는 젊은 팀과 공통 언어를 찾고, 나이 많은 관리자는 나이 많은 팀과 공통 언어를 찾는 것이 더 쉬울 것이며 그 반대의 경우도 마찬가지입니다. 여성만으로 구성된 팀을 남성이 맡거나 남성팀에 여성을 두는 것은 매우 위험하다. 또한 중등 교육을 받은 사람에게 두 개의 고등 교육을 받은 사람을 맡깁니다. 그러므로 먼저 시장에 적합한 후보가 있는지 판단해야 한다..2. 이전 직장에서 선택한 전문가에 대한 리뷰. 그리고 여기서 가장 중요한 것은 그의 전문적이고 경영적인 지식 수준(아름다운 인증서의 수 포함)이 아니라 과거 팀의 사랑조차도 아니라 경영 측면에서 성과입니다. 그가 목표를 달성했는지, 팀이 올바른 방향으로 노력하도록 동기를 부여할 수 있는지 물어보세요. 부하직원과 본인의 실수를 어떻게 받아들이고, 신속하게 바로잡을 수 있었나요? 부서의 직원 이직률은 어떠했으며, 부하 직원 간 또는 자신의 참여로 인해 심각한 갈등이 있었습니까?3. 개인이 선호하는 관리 스타일(이는 받은 피드백과 후보자와의 인터뷰를 통해 명확해집니다). 사실 사람은 다른 직장에서 최대한 효과적 일 수 있지만 원칙적으로 공동 토론과 투표를 통해서만 모든 문제를 해결하면 사람들이 더 엄격한 관리에 익숙한 조직에 뿌리를 내리지 못할 것입니다. 의사결정에 대한 책임은 전적으로 관리자에게 있습니다. 반대로, 민주적 전통에서 자란 귀하의 팀은 징벌적 동기에만 초점을 맞춘 권위주의적 리더에서 살아남을 것입니다(또는 리더는 효율성에 기여하지 않는 전체 팀에서 살아남을 것입니다). 이러한 점을 연구하려면 인터뷰 외에도 미래의 중간 관리자에게 몇 가지 실용적인 작업을 제공하는 것이 좋습니다(예: 부서에 동기를 부여하기 위한 짧은 프로젝트 제시). 선택이라는 중요한 단계도 완료되었다고 가정해 보겠습니다. 지금은 무엇입니까? 긴장을 풀기에는 너무 이르다. 리더로서의 임무는 아직 완료되지 않았다. 이제 새로 온 사람이 (적어도 이 직위에서는, 그가 기관의 고참이더라도) 새로운 직위에서 가능한 한 효과적으로 일을 시작하도록 돕는 것이 중요합니다. "당신의 사람"을 돕기 위해 다음과 같이 할 수 있습니다. 부서장으로서 그의 즉각적인 목표와 목표, 그리고 지정된 기간 후에 그 효율성을 공동으로 평가할 수 있는 지표에 대해 논의합니다. 그리고 어떤 상황에서도 그에게 자신의 직업 설명을 작성하고 동기를 부여하도록 초대해서는 안됩니다. 아마도 그는 여전히 연기자처럼 생각한다는 것을 기억하십시오. 경영 세미나에 참석하거나 전문 문헌을 의무적으로 읽는 형태로 이를 수행하는 방법은 중요하지 않습니다. 귀하의 임무는 지식, 기술, 그리고 가장 중요한 사고 측면에서 일반 수행자에서 관리자로 가장 큰 단계를 밟을 수 있도록 돕는 것입니다. 여러개 정리하면 아주 좋아요.